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B端產品運營的工作核心是什么?

2020-06-03

B端產品運營的工作核心是什么?

林壯壯
2020-06-03
打造最小可用版本的產品,去試著運營你的生態位。
鳥哥筆記,廣告營銷,林壯壯,技巧,運營規劃,策略

運營是什么?主要是解決什么問題?本質上是為了達成什么目的?

鳥哥筆記,廣告營銷,林壯壯,技巧,運營規劃,策略

前陣子給團隊招人,策劃崗還比較明確,到運營崗這塊,突然有點擰巴了。當時組里的大佬跟我說,就先對標你的工作來招個運營吧。

“誒?我是運營嗎!”我驚訝地叫出聲,和大佬面面相覷,他笑了笑,你想是什么就是什么,但運營該做的事你可基本都沒落下。


于是我趁著這次機會,大膽地起草下我眼中to b運營(苦逼)人士的“打工手冊”。


一、為什么需要運營?

回答這個問題前我也在思考,招募運營的目的是什么,他能解決什么問題?

在我以前接觸運營的時候,似乎大多數人都容易把互聯網運營等同于市場營銷策劃、活動運營、用戶運營等一系列工作的集合。細數運營的JD要求,有創意、會溝通、懂數據、貼市場是基準,在此之上能有幾個不得了的高ROI的市場策劃case就更棒了……

這么說來,也難怪不少人都困惑于運營與市場營銷之間的關系了。運營究竟走的是產品通道,還是市場通道?從C端運營轉到B端運營,究竟哪里不一樣了?運營本質上是為了達成什么目的?

那我也嘗試著把運營目標定義如下:

運營就是找到需求并通過交換價值提供供給,再逐步擴大規模、站穩腳跟,輔助產品在商業競爭中獲勝。


把這話掰開看下:

1.找到需求:產品負責做東西,但究竟這東西值不值得做,做出來后有沒有市場,需要運營在前期多琢磨,多接洽前線的需求,做好充足的需求調研和分析,確保該產品值得投入;

2.交換價值:產品做出來后還不夠,誰來負責把產品賣給客戶?誰去刺激客戶的C level明確采購意向?誰去聯盟更多的合作伙伴向更多的客戶兜售方案?這需要運營拉通銷售、售前、項目經理的資源去統籌。

3.提供供給:怎么把產品/方案交付給客戶,交付的過程中客戶遇到問題了怎么辦?運營要嚴防死守項目交付中可能存在的風險,并及時與內部團隊互通有無。

4.擴大規模、站穩腳跟:你的商業模式是什么?有無標準化的產品服務交付體系?是否能發展更多的服務商完成項目交付?整個產品的價值鏈能否持續地刺激更多客戶的青睞?

沒錯,這些都需要運營,有些得運營去參與,有些是運營來驅動。

而目前大多數運營人都自成一派,C端運營和B端運營似乎涇渭分明、各有章法。究其本質的差別:B端運營的核心在于利益撬動,C端運營更傾向于利益誘導和情感連接。

二者的運營策略和實現手段各有千秋,但有個相同的目標——讓用戶認可產品或品牌的價值,從而愿意付出對等的交換物來交換使用權。

二、運營誤區

搞明白B端運營的目標后,再來看常見的幾種運營思路。

1. 砸錢搞活動?


品牌包裝、市場運營的確重要,但更重要的是,搞市場地推活動營銷能掀起多大的水花,這點你要拿捏分寸。在C端運營上,你可以從拉新、促活、回流的用戶數上去衡量這波推廣虧不虧,但對to b產品而言,你的客戶在哪?你要打動的是哪些人?這一招能有多大成效?

注意,你要打動的不是消費者,是客戶決策鏈上的那群人,尤其是C level。

2. 運營只要關注產品就好了?


答案是否定的。

似乎一提起運營就有幾個熱門的崗位,產品運營、活動運營、市場推廣……但實際上在B端運營里,大概率是你掛著產品運營的title,但實際上做著遠超出產品范疇的運營工作。

懂產品還不夠,你要懂行業懂市場,知道怎么二次包裝,怎么傳遞價值;支持客戶項目,從LTC到MCR全線拉通;管理生態,從產品到服務的生態搭建;產品商業化,做好銷售支持,持續打磨商業模式……

3. 有縫就鉆,無孔不入?


按前文的說法,運營好像就是在打雜?所有需要臨時投入、擦屁股堵槍眼的、或是處于模糊邊界的工作,運營都可以摻和一腳?

從我個人的經驗來說,這話聽起來沒毛病,我在前期工作時也確實深受其擾。但現在想來,不管是運營還是策劃都注意遵守這個原則,你就會輕松很多。即:搞明白你所負責的產品的業務價值是什么,沿著業務價值創造的關鍵環節去籌劃運營,以小帶大,將單點動作不斷沉淀為系統化的積累。

三、運營的關鍵要點

1. 運營規劃:從賽道出發


在B端運營的工作中,產品和項目從來都是互為反哺、互相成就的。以服務最終客戶為目標,從交付項目前產品自身的規劃到交付項目時配套的運營支持,全程都需要傾聽客戶和市場的聲音。

1)產品立項前

在產品決定要做什么之前,運營要配合產品做好市場調研和產品分析工作,明確即將規劃的產品能力可以覆蓋的客戶場景。

a. 要不要做:這功能的目標用戶是誰?他們是什么樣的?沒這功能前,他們有什么痛點?有這功能后,能幫到用戶解決這個問題嗎?市面上是否有其他產品也在做規劃?

b. 值不值:產品確定要做這功能后,預計要投入多少資源?投入產出比如何?對于一些沒有辦法立即決策和量化的點,是否考慮先投入嘗試再推演成效?

2)項目的銷售和交付支持

當產品完成迭代并交付到項目后,運營的一大任務就是KA項目的銷售和交付支持,從售前、售中到售后各環節的關鍵路徑上分別做好把關。

a. 用得怎樣:了解客戶使用產品的情況,上手是否方便?功能是否足夠標準化?是否真正解決了客戶前期反饋的需求/問題?如果沒有,那還有哪些地方可以優化?

b. 效益如何:有哪些產品能力可以作為產品關鍵控標點?為推動銷售進展還需要布局哪些產品矩陣?為促進更多項目的交付是否還需要更多的產品標準化支持?

3)傾聽市場的聲音:

一條賽道的開拓,不僅要對內看:懂產品、跟項目,結合這些信息不斷去調整你的行動軌跡,打造你的專屬賽道;還需要向外看:看行業、看市場,把你的賽道置身于大賽場里,讓你時刻知道自己是否偏離路線。

a. 行業趨勢:你的產品/方案面向什么市場,屬于什么行業領域?行業趨勢是否向上?這行業的客戶預算吃緊嗎,是否能夠持續性付費?

b. 對手底牌:了解你的同行嗎?它的主打能力和商業模式是什么?客戶選擇它的原因是什么?你的產品業績相比同行如何?

立足于以上幾點,那么不管產品或項目處在哪個階段,你都會被拉回原點思考,一些在顱內激蕩的想法慢慢冷卻下來,你所在的賽道始終是在行業大盤上的,你的團隊在主路徑上就不會跑偏。

2. 運營量化:數據、價值和成本


據我觀察,很多產品團隊都不太重視項目的運營,辛辛苦苦規劃好了功能,組織了一幫人投入需求的迭代建設,好不容易熬到產品封版發行,然后就此落下帷幕。

說出來有點不可思議,但這種情況的確很常見,問及原因,他們給出的解釋是:交付項目的事就交給下一棒了,跟我關系不大,下個版本的需求還熱乎著呢。

這些團隊即便關注了項目,對于項目數據的獲取、提煉、總結和分析也只是蜻蜓點水。試想下,如果你無從復盤項目數據的運營情況,那么又從何考量產品研發團隊的投入產出呢?

1)數據

a . 項目大盤:累計有多少項目,項目有區域特性或行業特性嗎?商機的轉化率如何,交付情況怎樣,哪些項目交付了哪些產品,產品的授權情況如何……

b. 專項盤點:該項目的用戶最喜歡用什么產品、用戶的活躍度如何、業務相關數據的變化趨勢、從確定商機到簽約花了多久時間……

這些都是非?;A的數據,但足夠你了解整體項目的情況了。更多運營數據需要結合業務需要去定義。

2)價值

除了關注運營數據之外,你還需要了解產品給客戶帶來的價值。

不妨試著緊貼項目全生命周期,從售前、售中、售后各環節不斷挖掘客戶需求,響應客戶缺陷,并及時通過從合作伙伴、銷售、售前、項目經理等了解客戶對產品方案的反饋和評價,轉化成定性數據的分析。

3)成本

以我自己為例,在之前運營項目的時候,我們會做好資源成本的把控,了解項目每個環節中的各個角色的時間、人力的投入情況,一來方便梳理服務成本時有據可循,二來在匯報項目時,結合項目成員的資源更能直觀地了解投入產出比。

3. 運營一個生態位


所有產品都在某個生態系統中生存,你的產品在生態系統里的位置是什么?是正在發展還是正在消亡?基于你的產品發展的生態是豐盛還是貧瘠?這都構筑了你產品的競爭力。

1)產品生態

在對外交付項目前,嘗試著去尋求與其他團隊的產品合作,建立更為穩固的方案聯盟。運營要時刻關注著潛在的合作機會,公司內的、公司外的團隊都可能是你的合作目標,你始終要跳出產品本身,檢視你的產品的內外部環境是否發生變化,是否可以通過與其他產品的結盟讓你的產品發揮更大的價值。

2)服務生態

發展服務合作伙伴,協助產品更快更好地在更多的項目中落地。從服務商的引入、培訓、考核、陪同交付、獨當一面、獎懲等各個維度入手,運營需要鋪設好這條路,確保項目是有人交付的,出問題是有人兜底的。

除了確保人員就位之外,服務本身的標準化也需要運營聯合項目經理共同去持續優化,做到服務的標準化、自動化、工具化。

一旦一個動作開始固化和重復,往往意味著它的效果已經變得可測量了。


前文提到,運營的事情的確瑣碎、龐雜,看起來似乎都是一個個游離的點,但是你可以將單點動作不斷沉淀為成套體系。

同理,在發展服務生態時,重要的不是有多少服務商參與了多少項目,而是你通過搭建服務生態促進了產品的服務標準化進程。

回想下,你的產品標準交付的內容基本上是共通的,除了部分需要交由合作伙伴定制處理,大多數情況下你完全可以在把項目給到服務商交付前,定規范、建標準、立標桿,讓服務商能越做越輕松。

3)從LTC到MCR

前面提到你產品所發展的生態土壤,那么在這塊土壤上滋生的項目,你要如何去運營呢?

a. Lead to Cash

從管理線索、管理機會點到管理合同執行,整個過程都需要運營配合銷售、架構和項目經理共同去完成,具體包括:

管理線索:配合銷售和售前架構師收集線索、跟蹤商機的培育情況;

管理機會點:輔助架構師驗證機會點(方案編寫、產品體驗、概念驗證等),做好標前引導;

管理合同執行:管理PO的合理性,產品和服務的報價是否符合預期,工作說明書是否從時間、資源和范圍上明確清楚。

b. Manage Customer Relationship

管理客戶信息:組織項目干系人定期同步項目進展、計劃、風險和需求,確保團隊內部對客戶的認識是一致的,也有利于我們對產品整體方向的把握。

制定客戶的應對策略:該客戶的定級如何,是否要調配更多的資源支持,或是適當抽離一些資源出來。

四、小結

寫到這,我也不得不停下來感嘆下,B端運營要做的事情可真不少。

嘆一口氣后再追問下,難道其他崗位的事兒就不多么?也不見得。

不僅是運營,做to B產品,你本身就選擇了一條相對不那么輕松的路,很多崗位的工作邊界都不夠清晰。尤其在中小公司里,一人身兼數職再正常不過,而擺在你眼前最緊迫的需求就是,你要動用你能牽動的所有資源,產品也好、運營也好、項目經理也好,去打造最小版本的產品,驗證產品在市場商業化的可行性。

不僅是產品,產品經理也需要打造最小可用版本的自己,投身到瞬息萬變的市場里,去試著牢牢地運營你的生態位。

參考文獻:


《從零開始做運營:運營人的進化》張亮

《增長思維30講》 梁寧

-END-

鳥哥筆記,廣告營銷,林壯壯,技巧,運營規劃,策略

運營是什么?主要是解決什么問題?本質上是為了達成什么目的?

鳥哥筆記,廣告營銷,林壯壯,技巧,運營規劃,策略

前陣子給團隊招人,策劃崗還比較明確,到運營崗這塊,突然有點擰巴了。當時組里的大佬跟我說,就先對標你的工作來招個運營吧。

“誒?我是運營嗎!”我驚訝地叫出聲,和大佬面面相覷,他笑了笑,你想是什么就是什么,但運營該做的事你可基本都沒落下。


于是我趁著這次機會,大膽地起草下我眼中to b運營(苦逼)人士的“打工手冊”。


一、為什么需要運營?

回答這個問題前我也在思考,招募運營的目的是什么,他能解決什么問題?

在我以前接觸運營的時候,似乎大多數人都容易把互聯網運營等同于市場營銷策劃、活動運營、用戶運營等一系列工作的集合。細數運營的JD要求,有創意、會溝通、懂數據、貼市場是基準,在此之上能有幾個不得了的高ROI的市場策劃case就更棒了……

這么說來,也難怪不少人都困惑于運營與市場營銷之間的關系了。運營究竟走的是產品通道,還是市場通道?從C端運營轉到B端運營,究竟哪里不一樣了?運營本質上是為了達成什么目的?

那我也嘗試著把運營目標定義如下:

運營就是找到需求并通過交換價值提供供給,再逐步擴大規模、站穩腳跟,輔助產品在商業競爭中獲勝。


把這話掰開看下:

1.找到需求:產品負責做東西,但究竟這東西值不值得做,做出來后有沒有市場,需要運營在前期多琢磨,多接洽前線的需求,做好充足的需求調研和分析,確保該產品值得投入;

2.交換價值:產品做出來后還不夠,誰來負責把產品賣給客戶?誰去刺激客戶的C level明確采購意向?誰去聯盟更多的合作伙伴向更多的客戶兜售方案?這需要運營拉通銷售、售前、項目經理的資源去統籌。

3.提供供給:怎么把產品/方案交付給客戶,交付的過程中客戶遇到問題了怎么辦?運營要嚴防死守項目交付中可能存在的風險,并及時與內部團隊互通有無。

4.擴大規模、站穩腳跟:你的商業模式是什么?有無標準化的產品服務交付體系?是否能發展更多的服務商完成項目交付?整個產品的價值鏈能否持續地刺激更多客戶的青睞?

沒錯,這些都需要運營,有些得運營去參與,有些是運營來驅動。

而目前大多數運營人都自成一派,C端運營和B端運營似乎涇渭分明、各有章法。究其本質的差別:B端運營的核心在于利益撬動,C端運營更傾向于利益誘導和情感連接。

二者的運營策略和實現手段各有千秋,但有個相同的目標——讓用戶認可產品或品牌的價值,從而愿意付出對等的交換物來交換使用權。

二、運營誤區

搞明白B端運營的目標后,再來看常見的幾種運營思路。

1. 砸錢搞活動?


品牌包裝、市場運營的確重要,但更重要的是,搞市場地推活動營銷能掀起多大的水花,這點你要拿捏分寸。在C端運營上,你可以從拉新、促活、回流的用戶數上去衡量這波推廣虧不虧,但對to b產品而言,你的客戶在哪?你要打動的是哪些人?這一招能有多大成效?

注意,你要打動的不是消費者,是客戶決策鏈上的那群人,尤其是C level。

2. 運營只要關注產品就好了?


答案是否定的。

似乎一提起運營就有幾個熱門的崗位,產品運營、活動運營、市場推廣……但實際上在B端運營里,大概率是你掛著產品運營的title,但實際上做著遠超出產品范疇的運營工作。

懂產品還不夠,你要懂行業懂市場,知道怎么二次包裝,怎么傳遞價值;支持客戶項目,從LTC到MCR全線拉通;管理生態,從產品到服務的生態搭建;產品商業化,做好銷售支持,持續打磨商業模式……

3. 有縫就鉆,無孔不入?


按前文的說法,運營好像就是在打雜?所有需要臨時投入、擦屁股堵槍眼的、或是處于模糊邊界的工作,運營都可以摻和一腳?

從我個人的經驗來說,這話聽起來沒毛病,我在前期工作時也確實深受其擾。但現在想來,不管是運營還是策劃都注意遵守這個原則,你就會輕松很多。即:搞明白你所負責的產品的業務價值是什么,沿著業務價值創造的關鍵環節去籌劃運營,以小帶大,將單點動作不斷沉淀為系統化的積累。

三、運營的關鍵要點

1. 運營規劃:從賽道出發


在B端運營的工作中,產品和項目從來都是互為反哺、互相成就的。以服務最終客戶為目標,從交付項目前產品自身的規劃到交付項目時配套的運營支持,全程都需要傾聽客戶和市場的聲音。

1)產品立項前

在產品決定要做什么之前,運營要配合產品做好市場調研和產品分析工作,明確即將規劃的產品能力可以覆蓋的客戶場景。

a. 要不要做:這功能的目標用戶是誰?他們是什么樣的?沒這功能前,他們有什么痛點?有這功能后,能幫到用戶解決這個問題嗎?市面上是否有其他產品也在做規劃?

b. 值不值:產品確定要做這功能后,預計要投入多少資源?投入產出比如何?對于一些沒有辦法立即決策和量化的點,是否考慮先投入嘗試再推演成效?

2)項目的銷售和交付支持

當產品完成迭代并交付到項目后,運營的一大任務就是KA項目的銷售和交付支持,從售前、售中到售后各環節的關鍵路徑上分別做好把關。

a. 用得怎樣:了解客戶使用產品的情況,上手是否方便?功能是否足夠標準化?是否真正解決了客戶前期反饋的需求/問題?如果沒有,那還有哪些地方可以優化?

b. 效益如何:有哪些產品能力可以作為產品關鍵控標點?為推動銷售進展還需要布局哪些產品矩陣?為促進更多項目的交付是否還需要更多的產品標準化支持?

3)傾聽市場的聲音:

一條賽道的開拓,不僅要對內看:懂產品、跟項目,結合這些信息不斷去調整你的行動軌跡,打造你的專屬賽道;還需要向外看:看行業、看市場,把你的賽道置身于大賽場里,讓你時刻知道自己是否偏離路線。

a. 行業趨勢:你的產品/方案面向什么市場,屬于什么行業領域?行業趨勢是否向上?這行業的客戶預算吃緊嗎,是否能夠持續性付費?

b. 對手底牌:了解你的同行嗎?它的主打能力和商業模式是什么?客戶選擇它的原因是什么?你的產品業績相比同行如何?

立足于以上幾點,那么不管產品或項目處在哪個階段,你都會被拉回原點思考,一些在顱內激蕩的想法慢慢冷卻下來,你所在的賽道始終是在行業大盤上的,你的團隊在主路徑上就不會跑偏。

2. 運營量化:數據、價值和成本


據我觀察,很多產品團隊都不太重視項目的運營,辛辛苦苦規劃好了功能,組織了一幫人投入需求的迭代建設,好不容易熬到產品封版發行,然后就此落下帷幕。

說出來有點不可思議,但這種情況的確很常見,問及原因,他們給出的解釋是:交付項目的事就交給下一棒了,跟我關系不大,下個版本的需求還熱乎著呢。

這些團隊即便關注了項目,對于項目數據的獲取、提煉、總結和分析也只是蜻蜓點水。試想下,如果你無從復盤項目數據的運營情況,那么又從何考量產品研發團隊的投入產出呢?

1)數據

a . 項目大盤:累計有多少項目,項目有區域特性或行業特性嗎?商機的轉化率如何,交付情況怎樣,哪些項目交付了哪些產品,產品的授權情況如何……

b. 專項盤點:該項目的用戶最喜歡用什么產品、用戶的活躍度如何、業務相關數據的變化趨勢、從確定商機到簽約花了多久時間……

這些都是非?;A的數據,但足夠你了解整體項目的情況了。更多運營數據需要結合業務需要去定義。

2)價值

除了關注運營數據之外,你還需要了解產品給客戶帶來的價值。

不妨試著緊貼項目全生命周期,從售前、售中、售后各環節不斷挖掘客戶需求,響應客戶缺陷,并及時通過從合作伙伴、銷售、售前、項目經理等了解客戶對產品方案的反饋和評價,轉化成定性數據的分析。

3)成本

以我自己為例,在之前運營項目的時候,我們會做好資源成本的把控,了解項目每個環節中的各個角色的時間、人力的投入情況,一來方便梳理服務成本時有據可循,二來在匯報項目時,結合項目成員的資源更能直觀地了解投入產出比。

3. 運營一個生態位


所有產品都在某個生態系統中生存,你的產品在生態系統里的位置是什么?是正在發展還是正在消亡?基于你的產品發展的生態是豐盛還是貧瘠?這都構筑了你產品的競爭力。

1)產品生態

在對外交付項目前,嘗試著去尋求與其他團隊的產品合作,建立更為穩固的方案聯盟。運營要時刻關注著潛在的合作機會,公司內的、公司外的團隊都可能是你的合作目標,你始終要跳出產品本身,檢視你的產品的內外部環境是否發生變化,是否可以通過與其他產品的結盟讓你的產品發揮更大的價值。

2)服務生態

發展服務合作伙伴,協助產品更快更好地在更多的項目中落地。從服務商的引入、培訓、考核、陪同交付、獨當一面、獎懲等各個維度入手,運營需要鋪設好這條路,確保項目是有人交付的,出問題是有人兜底的。

除了確保人員就位之外,服務本身的標準化也需要運營聯合項目經理共同去持續優化,做到服務的標準化、自動化、工具化。

一旦一個動作開始固化和重復,往往意味著它的效果已經變得可測量了。


前文提到,運營的事情的確瑣碎、龐雜,看起來似乎都是一個個游離的點,但是你可以將單點動作不斷沉淀為成套體系。

同理,在發展服務生態時,重要的不是有多少服務商參與了多少項目,而是你通過搭建服務生態促進了產品的服務標準化進程。

回想下,你的產品標準交付的內容基本上是共通的,除了部分需要交由合作伙伴定制處理,大多數情況下你完全可以在把項目給到服務商交付前,定規范、建標準、立標桿,讓服務商能越做越輕松。

3)從LTC到MCR

前面提到你產品所發展的生態土壤,那么在這塊土壤上滋生的項目,你要如何去運營呢?

a. Lead to Cash

從管理線索、管理機會點到管理合同執行,整個過程都需要運營配合銷售、架構和項目經理共同去完成,具體包括:

管理線索:配合銷售和售前架構師收集線索、跟蹤商機的培育情況;

管理機會點:輔助架構師驗證機會點(方案編寫、產品體驗、概念驗證等),做好標前引導;

管理合同執行:管理PO的合理性,產品和服務的報價是否符合預期,工作說明書是否從時間、資源和范圍上明確清楚。

b. Manage Customer Relationship

管理客戶信息:組織項目干系人定期同步項目進展、計劃、風險和需求,確保團隊內部對客戶的認識是一致的,也有利于我們對產品整體方向的把握。

制定客戶的應對策略:該客戶的定級如何,是否要調配更多的資源支持,或是適當抽離一些資源出來。

四、小結

寫到這,我也不得不停下來感嘆下,B端運營要做的事情可真不少。

嘆一口氣后再追問下,難道其他崗位的事兒就不多么?也不見得。

不僅是運營,做to B產品,你本身就選擇了一條相對不那么輕松的路,很多崗位的工作邊界都不夠清晰。尤其在中小公司里,一人身兼數職再正常不過,而擺在你眼前最緊迫的需求就是,你要動用你能牽動的所有資源,產品也好、運營也好、項目經理也好,去打造最小版本的產品,驗證產品在市場商業化的可行性。

不僅是產品,產品經理也需要打造最小可用版本的自己,投身到瞬息萬變的市場里,去試著牢牢地運營你的生態位。

參考文獻:


《從零開始做運營:運營人的進化》張亮

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2020-06-04 19:55

慢慢消化吧
再哭不是好孩子

2020-06-04 17:16

B端運營真真是慢工出細活
萌面小番茄

2020-06-03 11:30

看完這篇文章,妥妥的想掃大街了ヾ(?`Д′?)
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2020-06-04 19:55

慢慢消化吧

再哭不是好孩子

2020-06-04 17:16

B端運營真真是慢工出細活

萌面小番茄

2020-06-03 11:30

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