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Costco啟示錄:如何鎖定1億美國中產的消費?

2020-06-03

Costco啟示錄:如何鎖定1億美國中產的消費?

姜太公公
2020-06-03
Costco是在報紙上被最多人學習,但是反而沒有被整套Copy to China
鳥哥筆記,行業動態,姜太公公,新零售,營銷,用戶研究,行業動態

Costco是芒格最滿意的一筆投資,畢生致愛。每隔一段時間,芒格就會講講的Costco的優點。


巴菲特曾開玩笑稱“兩個恐怖分子劫持了我和芒格乘坐的飛機,聲稱處決我們之前可以滿足我們最后一個愿望,結果芒格說能不能讓他再講一次Costco的優點”


鳥哥筆記,行業動態,姜太公公,新零售,營銷,用戶研究,行業動態


提到Costco的優點,離不開下圖這些紛繁的關鍵詞。今天,讓我們回歸到零售的本質,從中抽象出關于價格價值鏈的新啟示。

鳥哥筆記,行業動態,姜太公公,新零售,營銷,用戶研究,行業動態


價格 | 零售商哪有自主定價權?

大部分新零售都使用了“零售+X”模式。

這個 可能是餐飲、生鮮、鮮花等等等,千奇百怪,體驗優先。但是回到零售的本質,逃不開低價為王?;乜戳闶凼?,就是在延綿的競爭環境下,定價不斷走低的歷史。你加價低,那我加價更低!


鳥哥筆記,行業動態,姜太公公,新零售,營銷,用戶研究,行業動態


Costco的極致低價,離不開少SKU、高采購深度、自有品牌等強供應鏈設計。但是除此之外,Costco的價格策略也非常獨特。

我們看到這家零售商脫離了同質化競爭,少有的掌握了自主定價權。Costco在定價上不是僅僅在采購成本上面加上差價,而是使用商品組合策略、擴大容量策略、逆刀片+刀架策略、負定價策略等……非常高級,也非常魔性。

1.大容量定價

Costco有一條定價原則是“大容量定價”,即不斷增加商品的容量,直到每毫升的價格最低。

沃爾瑪的汰漬洗衣液100毫升,售價39美元,相當于0.39美元/毫升。Costco增大汰漬洗衣液的容量,變成500ml,售價100美元,相當于0.20美元/毫升。薄利多銷,買的越多越便宜,自古以來的道理。

而Costco的創新之處,是把這種大容量作為標配。類比餐館的話,沃爾瑪是點餐制,Costco更像套餐制。在Costco,基本上都是這種大包裝、多包裝、箱包的“大容量商品”


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鳥哥筆記,行業動態,姜太公公,新零售,營銷,用戶研究,行業動態Costco全稱 Costco Wholesale,而Wholesale其實就是批發的意思。Costco會員店、山姆會員店等成立之初就是面向小B商家,滿足他們進貨的需求,成為他們的云倉庫。會員店里沒有多余的裝飾,沒有多余的服務,小B商家針對同一個SKU大量采購進貨,倉庫工作人員開著鏟車為小B商家取下貨物。這種大容量批發,是Costco的“基因”。


大容量定價,對于Costco意義是什么呢?

首先,如果沒有大容量定價,Costco難以在當時的競爭中存活。Costco成立于1983年,那一年沃爾瑪的衛星已經發射,全息化的信息系統逐步完善,門店數量550家,共建立了6個配送中心,全年銷售額33.7億。Costco如果采用相同的小容量零售模式,憑什么做到比沃爾瑪更加低價?

而通過從零售更改到批發,Costco更改了業態,避免了同質化的供應鏈競爭。Costco的SKU只有3千多個,沃爾瑪的SKU遠超3萬個,這就意味著如果Costco的門店和沃爾瑪門店銷售額相同,1件商品Costco的采購量是沃爾瑪的10倍。而采購量越大,對于上游的議價能力就越強,獲得的價格就越優惠。


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其次,這種大容量定價是迎合人性的。想象一下,炎炎夏日,42度,姜太公公已經徒步了20公里,此時碰到一個小酒館。公公愿意為第1杯冰涼清爽的啤酒付費多少?Emmm,10元錢。

第2杯呢?

第3杯呢?

……

第5杯呢?


根據邊際效益遞減原則,公公喝到第1杯啤酒的效益比第2杯大,因為太渴了,第1杯最開心了。以此類推,第2杯比第3杯更大。所以公公愿意為第1杯啤酒付10元,第2杯8元,第3杯5元。再多的啤酒也不會給公公帶來額外的效益,即使第5杯免費(是的,白給我錢都喝不動)。

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所以這家酒館如果想讓公公買最多啤酒,就不能統一定價10元。因為這樣的話,當公公喝到第2杯的時候,就覺得啤酒不值10元了,也就不會再次打開付款碼了。根據邊際效益遞減原則,要提高商品的分量,就要降低多余分量的價錢。這樣消費者才會美滋滋的多付款,而不是只買第1杯啤酒。作為商家,要迎合消費者這種邊際收益遞減的人性。滿足這種需求,就能賣出更多的商品。


舉個?:麥當勞的第2個甜筒半價。你的那個半價甜筒給了誰?給了同行的可吃可不吃的伴侶、閨蜜、朋友,如果不是半價他們可能還在猶豫是否購買。

還有可能是吃了1個還想再ci的單身貴族,本來可以不吃的,這么便宜就再多吃1個吧!

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大容量定價小結:Costco的創新之處,是把這種大容量作為標配。這種大容量定價對于商家和用戶都是雙贏 win win。對于Costco來說,避免了同質化零售的競爭,掌握了對上游的議價權;對于用戶來說,滿足了第二個想要半價的需求,刺激了用戶購買。

2.逆刀片+刀架定價

Costco的第二種自主定價——逆刀片+刀架定價。在商業模式歷史上,“刀片+刀架”策略具有重要的地位。也就是說用低廉的價格出售主體產品,再用耗材、服務等獲得利潤。很多我們常見的商家都是應用了這一模式,比如打印機+墨盒、相機+膠卷……


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而這種模式的衍生,是“逆刀片+刀架”模式,也就是高價出售主體產品,但是后續的服務、耗材低價。比如 iPhone 貴,但是后續的軟件服務免費。

Costco也屬于這種“逆刀片+刀架“模式。會員費貴,但是繳納會員費之后的二次付費,非常便宜。這種模式能夠具有魔力,離不開自助餐效應。自助餐效應是指當公公付了自助餐的入場券,為了值回票價,會吃的更多。


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鳥哥筆記,行業動態,姜太公公,新零售,營銷,用戶研究,行業動態Costco會員費,相當于一張自助餐門票。為了賺回門票錢,用戶會買更多商品。同樣的效應也出現在其他家的會員模式上。比如亞馬遜非會員人均消費700美元,Prime會員人均消費1300美元。Costco的會員消費更多,1年2200美元

3.負定價

Costco的第三種自主定價權的方式——負定價。所謂負定價,就是商家不跟你要錢,反而白給你錢。如果商家有記賬本,用戶消費一筆,商家會在上面記上“-3元”。

Costco最早開始推行會員制的時候,其實遭遇了巨大的失敗。人們當時是不接受,也不理解會員制度的,沒有多少人來辦會員,Costco差點就死掉了。那Costco是如何起死回生的呢?它做了一個關鍵的改變:給高級會員2%的消費返點,每年的返點額度最高可以達到500美元。高級會員每年的年費是120美元,一個家庭每個月只要在Costco消費500美元,一年下來,這120美元的會員費就可以返點回來了。而如果你每個月消費500美元以上,你甚至還可以賺到額外的錢。對于一個中產大家庭來說,平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品,偶爾還需要購買電子產品或者其它大件,每個月500美元的消費也不算太高。就這樣,Costco迅速獲得了第一批會員?!獎櫋蛾P于Costco,你可能不知道的事情》

購物返現模式,不但讓Costco起死回生,也對他后續的發展起到了非常重要的作用。Costco首席財務官理查德·加蘭蒂在2016年指出,持有高級返現會員人數占總人數的36%,但其購買總量卻占Costco銷售額的2/3。


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返現模式,有兩大作用。


首先,讓原本很難計算的會員權益具象化的展現出來。零售會員制切記,堆砌再多的權益沒有用。要保證用戶通過簡單的心算就可以計算出來是否劃算。比如當公公看到餓了么會員,公公心里就會叨叨叨的算數“啊,5元優惠券乘以4張,一共可以抵20元,我每月吃90頓外賣,一定可以用的完”。比如當公公看到盒馬會員,心里繼續叨叨叨“Emm,會員費258元,每周二88折,用258除以0.12等于……(去拿下計算器)哦,2150元,我花不了這些,劃不來”。返點的2%,將“Costco商品加價率1%~14%”這件事,非常具象的表現出來。


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鳥哥筆記,行業動態,姜太公公,新零售,營銷,用戶研究,行業動態其次,激發了用戶的上癮模型。用戶在每次消費的時候,會得到兩重激勵。第一重是哇真的便宜。第二重是返現的金錢激勵。這種每次消費的正向反饋,有效激發了用戶的持續上癮模型。Costco的續費率高達90%左右,離不開這種正向激勵的上癮模型。

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姜太公公小結:大容量定價、逆刀片+刀架定價、負定價,是Costco運用的定價策略。Costco的極致低價固然值得學習,這些花里胡哨的定價策略同樣也值得我們學習。

價值鏈 | 圍繞美國中產私人定制

價格策略是Costco的表象,那Costco的內在有什么可以學習的呢?研究Costco的過程非常難,好像在解剖一只大象。

他的選品策略、門店策略、服務策略等都被人們所稱贊,似乎每一項策略都是圣經,只要拿來主義就可以。但是實際上,Costco是在報紙上被最多人學習,但是反而沒有被整套Copy to China。

1.一切的原點

如果生產力已經進步到臨界點,很難通過繼續推動生產力的發展來獲得財富。這時,可以圍繞3個戰略原點,進行重新定位,調整價值鏈。

原點一  圍繞品類。吉菲·羅伯國際公司,是一家專營汽車潤滑油的企業,不提供汽車維修和保養等其他服務。與綜合維修商店相比,其價值鏈提供的是更低廉、更快捷的服務。這樣的組合非常具有吸引力,以至于很多顧客決定分別進行采購,潤滑油從業務單一的吉菲·羅伯那里零買,而其他服務則仍然從競爭對手那里進行購買……原點二  圍繞人群。在個人理財業務中,貝西默信托基金公司將自己的服務對象鎖定在可投資資產不低于500萬美元的富裕家庭。它在價值鏈設計上,為每14戶家庭指派服務主管、圍繞個性化展開運營活動、在客戶的家里而不是辦公室見面……花旗銀行的理財業務則是針對個人資產不低于25萬美元的客戶,他們希望快捷、方便的得到貸款??蛻艚浝砗涂蛻舯壤?:125,客戶會議時每2年舉辦一次,只有最大的客戶參加……原點三  圍繞可接觸的路徑  ——整理自波特《什么是戰略》

在1962年,“廉價”+“一站式” +“大型”門店 是整個百貨行業的風口……沃爾瑪等眾多玩家一起將此種模式下的生產效率推到了極限。此時,很難通過再次推動生產力的發展,提高效率來獲得財富。在這種情況下,專賣店(圍繞品類)、Costco(圍繞美國中產人群)、亞馬遜(圍繞線上接觸)分別圍繞不同的原點重新定位,重新組織價值鏈,從而獲得低價。

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2.Costco的戰略原點

Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人群。他在價值鏈的每一步的取舍都非常的“扣題”。你可以在每個Costco策略中,找到美國中產家庭的生活縮影


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選品:為了滿足家庭用戶的一站式購物需求,Costco覆蓋幾乎所有日常消費品類。但是每個品類只精選2-3個最低價優質的商品。選品策略是一二線品牌+自有品牌。Costco的低價,是相對于美國中產的,并不是針對所有人的。對于品質要求不高的人群來說,還是貴的。 美國的“窮人商店”阿爾迪,同樣是走的精選SKU路子,但是因為人群定位不同,選品策略是三四線品牌+自有品牌。而在這種模式下,阿爾迪的核心能力在于從供應商挑選到售后服務全程驗貨體系,保障這些小牌子能夠符合質量標準,不翻車。


倉儲:Costco的門店倉儲一體,店即是倉。對于中產來說,一家N口的日常消費量大,具有囤貨的需求。大包裝非常友好。


門店:Costco的選址一般為較偏遠位置,店鋪面積超大(平均單店營業面積1.34萬平方米)。Costco設立了非常多的停車位,幫助消費者快速停車,減少排隊。同時74%的門店配備加油站,汽油價格低于普通加油站,就算只是加個油,也值得去Costco。


服務:Costco以零售為主,搭配其他配套的商業服務,包括美食街、藥店、眼鏡店、健康檢查……形成以中產階級為主要服務對象的的商業生態圈。一個典型的美國中產家庭,在Costco可以完成所有的相關采購。


Costco圍繞美國中產,定制了一條專屬的價值鏈。一般情況下,根據人群定制的價值鏈很難滿足另一個人群。比如下圖定位美國中產的Costco和定位窮人區的阿爾迪,兩者的價值鏈的各個環節均有很大的不同。


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Costco私人定制的價值鏈帶來了超高的效率和用戶忠誠度。Costco的會員費也隨著這種定制化的加深從20美元逐年增長到普通會員60美元,高級會員120美元。

而這種定制化的價值鏈,離開了美國中產之后,是否適應中國?Costco沒有了加油站、排隊要3個小時……中國中產先行在網購平臺養成的購物習慣、囤貨需求少、以購物中心為代表的電影院+餐館+服飾等的商業生態圈……

這里,我們先打一個問號。畢竟現在去上海Costco的更多的還是黃牛和記者。


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姜太公公小結:如果生產力已經進步到臨界點,很難通過繼續推動生產力的發展來獲得財富。這時,可以圍繞人群、品類、接觸路徑3個戰略原點,進行重新定位,調整價值鏈。

Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人群。他在價值鏈的每一步的取舍都非常的“扣題”。你可以在每個Costco策略設計中,找到美國中產家庭的生活縮影。這種定制化的價值鏈帶來了極大的競爭力,也減少了普適性。

總結一下

回歸到零售的本質,從中抽象出關于價格和價值鏈的新啟示。


1.價格:Costco的價格策略非常獨特。我們看到這家零售商脫離了同質化競爭,少有的掌握了自主定價權。Costco在定價上不是僅僅在采購成本上面加上差價,而是將商品進行組合、擴大容量策略、使用刀片+刀架策略、負定價策略等……

2.價值鏈:Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人群。你可以在每個Costco策略設計中,找到美國中產家庭的生活縮影。

-END-

鳥哥筆記,行業動態,姜太公公,新零售,營銷,用戶研究,行業動態

Costco是芒格最滿意的一筆投資,畢生致愛。每隔一段時間,芒格就會講講的Costco的優點。


巴菲特曾開玩笑稱“兩個恐怖分子劫持了我和芒格乘坐的飛機,聲稱處決我們之前可以滿足我們最后一個愿望,結果芒格說能不能讓他再講一次Costco的優點”


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提到Costco的優點,離不開下圖這些紛繁的關鍵詞。今天,讓我們回歸到零售的本質,從中抽象出關于價格價值鏈的新啟示。

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價格 | 零售商哪有自主定價權?

大部分新零售都使用了“零售+X”模式。

這個 可能是餐飲、生鮮、鮮花等等等,千奇百怪,體驗優先。但是回到零售的本質,逃不開低價為王?;乜戳闶凼?,就是在延綿的競爭環境下,定價不斷走低的歷史。你加價低,那我加價更低!


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Costco的極致低價,離不開少SKU、高采購深度、自有品牌等強供應鏈設計。但是除此之外,Costco的價格策略也非常獨特。

我們看到這家零售商脫離了同質化競爭,少有的掌握了自主定價權。Costco在定價上不是僅僅在采購成本上面加上差價,而是使用商品組合策略、擴大容量策略、逆刀片+刀架策略、負定價策略等……非常高級,也非常魔性。

1.大容量定價

Costco有一條定價原則是“大容量定價”,即不斷增加商品的容量,直到每毫升的價格最低。

沃爾瑪的汰漬洗衣液100毫升,售價39美元,相當于0.39美元/毫升。Costco增大汰漬洗衣液的容量,變成500ml,售價100美元,相當于0.20美元/毫升。薄利多銷,買的越多越便宜,自古以來的道理。

而Costco的創新之處,是把這種大容量作為標配。類比餐館的話,沃爾瑪是點餐制,Costco更像套餐制。在Costco,基本上都是這種大包裝、多包裝、箱包的“大容量商品”


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鳥哥筆記,行業動態,姜太公公,新零售,營銷,用戶研究,行業動態Costco全稱 Costco Wholesale,而Wholesale其實就是批發的意思。Costco會員店、山姆會員店等成立之初就是面向小B商家,滿足他們進貨的需求,成為他們的云倉庫。會員店里沒有多余的裝飾,沒有多余的服務,小B商家針對同一個SKU大量采購進貨,倉庫工作人員開著鏟車為小B商家取下貨物。這種大容量批發,是Costco的“基因”。


大容量定價,對于Costco意義是什么呢?

首先,如果沒有大容量定價,Costco難以在當時的競爭中存活。Costco成立于1983年,那一年沃爾瑪的衛星已經發射,全息化的信息系統逐步完善,門店數量550家,共建立了6個配送中心,全年銷售額33.7億。Costco如果采用相同的小容量零售模式,憑什么做到比沃爾瑪更加低價?

而通過從零售更改到批發,Costco更改了業態,避免了同質化的供應鏈競爭。Costco的SKU只有3千多個,沃爾瑪的SKU遠超3萬個,這就意味著如果Costco的門店和沃爾瑪門店銷售額相同,1件商品Costco的采購量是沃爾瑪的10倍。而采購量越大,對于上游的議價能力就越強,獲得的價格就越優惠。


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其次,這種大容量定價是迎合人性的。想象一下,炎炎夏日,42度,姜太公公已經徒步了20公里,此時碰到一個小酒館。公公愿意為第1杯冰涼清爽的啤酒付費多少?Emmm,10元錢。

第2杯呢?

第3杯呢?

……

第5杯呢?


根據邊際效益遞減原則,公公喝到第1杯啤酒的效益比第2杯大,因為太渴了,第1杯最開心了。以此類推,第2杯比第3杯更大。所以公公愿意為第1杯啤酒付10元,第2杯8元,第3杯5元。再多的啤酒也不會給公公帶來額外的效益,即使第5杯免費(是的,白給我錢都喝不動)。

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所以這家酒館如果想讓公公買最多啤酒,就不能統一定價10元。因為這樣的話,當公公喝到第2杯的時候,就覺得啤酒不值10元了,也就不會再次打開付款碼了。根據邊際效益遞減原則,要提高商品的分量,就要降低多余分量的價錢。這樣消費者才會美滋滋的多付款,而不是只買第1杯啤酒。作為商家,要迎合消費者這種邊際收益遞減的人性。滿足這種需求,就能賣出更多的商品。


舉個?:麥當勞的第2個甜筒半價。你的那個半價甜筒給了誰?給了同行的可吃可不吃的伴侶、閨蜜、朋友,如果不是半價他們可能還在猶豫是否購買。

還有可能是吃了1個還想再ci的單身貴族,本來可以不吃的,這么便宜就再多吃1個吧!

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大容量定價小結:Costco的創新之處,是把這種大容量作為標配。這種大容量定價對于商家和用戶都是雙贏 win win。對于Costco來說,避免了同質化零售的競爭,掌握了對上游的議價權;對于用戶來說,滿足了第二個想要半價的需求,刺激了用戶購買。

2.逆刀片+刀架定價

Costco的第二種自主定價——逆刀片+刀架定價。在商業模式歷史上,“刀片+刀架”策略具有重要的地位。也就是說用低廉的價格出售主體產品,再用耗材、服務等獲得利潤。很多我們常見的商家都是應用了這一模式,比如打印機+墨盒、相機+膠卷……


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而這種模式的衍生,是“逆刀片+刀架”模式,也就是高價出售主體產品,但是后續的服務、耗材低價。比如 iPhone 貴,但是后續的軟件服務免費。

Costco也屬于這種“逆刀片+刀架“模式。會員費貴,但是繳納會員費之后的二次付費,非常便宜。這種模式能夠具有魔力,離不開自助餐效應。自助餐效應是指當公公付了自助餐的入場券,為了值回票價,會吃的更多。


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鳥哥筆記,行業動態,姜太公公,新零售,營銷,用戶研究,行業動態Costco會員費,相當于一張自助餐門票。為了賺回門票錢,用戶會買更多商品。同樣的效應也出現在其他家的會員模式上。比如亞馬遜非會員人均消費700美元,Prime會員人均消費1300美元。Costco的會員消費更多,1年2200美元

3.負定價

Costco的第三種自主定價權的方式——負定價。所謂負定價,就是商家不跟你要錢,反而白給你錢。如果商家有記賬本,用戶消費一筆,商家會在上面記上“-3元”。

Costco最早開始推行會員制的時候,其實遭遇了巨大的失敗。人們當時是不接受,也不理解會員制度的,沒有多少人來辦會員,Costco差點就死掉了。那Costco是如何起死回生的呢?它做了一個關鍵的改變:給高級會員2%的消費返點,每年的返點額度最高可以達到500美元。高級會員每年的年費是120美元,一個家庭每個月只要在Costco消費500美元,一年下來,這120美元的會員費就可以返點回來了。而如果你每個月消費500美元以上,你甚至還可以賺到額外的錢。對于一個中產大家庭來說,平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品,偶爾還需要購買電子產品或者其它大件,每個月500美元的消費也不算太高。就這樣,Costco迅速獲得了第一批會員?!獎櫋蛾P于Costco,你可能不知道的事情》

購物返現模式,不但讓Costco起死回生,也對他后續的發展起到了非常重要的作用。Costco首席財務官理查德·加蘭蒂在2016年指出,持有高級返現會員人數占總人數的36%,但其購買總量卻占Costco銷售額的2/3。


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返現模式,有兩大作用。


首先,讓原本很難計算的會員權益具象化的展現出來。零售會員制切記,堆砌再多的權益沒有用。要保證用戶通過簡單的心算就可以計算出來是否劃算。比如當公公看到餓了么會員,公公心里就會叨叨叨的算數“啊,5元優惠券乘以4張,一共可以抵20元,我每月吃90頓外賣,一定可以用的完”。比如當公公看到盒馬會員,心里繼續叨叨叨“Emm,會員費258元,每周二88折,用258除以0.12等于……(去拿下計算器)哦,2150元,我花不了這些,劃不來”。返點的2%,將“Costco商品加價率1%~14%”這件事,非常具象的表現出來。


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鳥哥筆記,行業動態,姜太公公,新零售,營銷,用戶研究,行業動態其次,激發了用戶的上癮模型。用戶在每次消費的時候,會得到兩重激勵。第一重是哇真的便宜。第二重是返現的金錢激勵。這種每次消費的正向反饋,有效激發了用戶的持續上癮模型。Costco的續費率高達90%左右,離不開這種正向激勵的上癮模型。

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姜太公公小結:大容量定價、逆刀片+刀架定價、負定價,是Costco運用的定價策略。Costco的極致低價固然值得學習,這些花里胡哨的定價策略同樣也值得我們學習。

價值鏈 | 圍繞美國中產私人定制

價格策略是Costco的表象,那Costco的內在有什么可以學習的呢?研究Costco的過程非常難,好像在解剖一只大象。

他的選品策略、門店策略、服務策略等都被人們所稱贊,似乎每一項策略都是圣經,只要拿來主義就可以。但是實際上,Costco是在報紙上被最多人學習,但是反而沒有被整套Copy to China。

1.一切的原點

如果生產力已經進步到臨界點,很難通過繼續推動生產力的發展來獲得財富。這時,可以圍繞3個戰略原點,進行重新定位,調整價值鏈。

原點一  圍繞品類。吉菲·羅伯國際公司,是一家專營汽車潤滑油的企業,不提供汽車維修和保養等其他服務。與綜合維修商店相比,其價值鏈提供的是更低廉、更快捷的服務。這樣的組合非常具有吸引力,以至于很多顧客決定分別進行采購,潤滑油從業務單一的吉菲·羅伯那里零買,而其他服務則仍然從競爭對手那里進行購買……原點二  圍繞人群。在個人理財業務中,貝西默信托基金公司將自己的服務對象鎖定在可投資資產不低于500萬美元的富裕家庭。它在價值鏈設計上,為每14戶家庭指派服務主管、圍繞個性化展開運營活動、在客戶的家里而不是辦公室見面……花旗銀行的理財業務則是針對個人資產不低于25萬美元的客戶,他們希望快捷、方便的得到貸款??蛻艚浝砗涂蛻舯壤?:125,客戶會議時每2年舉辦一次,只有最大的客戶參加……原點三  圍繞可接觸的路徑  ——整理自波特《什么是戰略》

在1962年,“廉價”+“一站式” +“大型”門店 是整個百貨行業的風口……沃爾瑪等眾多玩家一起將此種模式下的生產效率推到了極限。此時,很難通過再次推動生產力的發展,提高效率來獲得財富。在這種情況下,專賣店(圍繞品類)、Costco(圍繞美國中產人群)、亞馬遜(圍繞線上接觸)分別圍繞不同的原點重新定位,重新組織價值鏈,從而獲得低價。

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2.Costco的戰略原點

Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人群。他在價值鏈的每一步的取舍都非常的“扣題”。你可以在每個Costco策略中,找到美國中產家庭的生活縮影


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選品:為了滿足家庭用戶的一站式購物需求,Costco覆蓋幾乎所有日常消費品類。但是每個品類只精選2-3個最低價優質的商品。選品策略是一二線品牌+自有品牌。Costco的低價,是相對于美國中產的,并不是針對所有人的。對于品質要求不高的人群來說,還是貴的。 美國的“窮人商店”阿爾迪,同樣是走的精選SKU路子,但是因為人群定位不同,選品策略是三四線品牌+自有品牌。而在這種模式下,阿爾迪的核心能力在于從供應商挑選到售后服務全程驗貨體系,保障這些小牌子能夠符合質量標準,不翻車。


倉儲:Costco的門店倉儲一體,店即是倉。對于中產來說,一家N口的日常消費量大,具有囤貨的需求。大包裝非常友好。


門店:Costco的選址一般為較偏遠位置,店鋪面積超大(平均單店營業面積1.34萬平方米)。Costco設立了非常多的停車位,幫助消費者快速停車,減少排隊。同時74%的門店配備加油站,汽油價格低于普通加油站,就算只是加個油,也值得去Costco。


服務:Costco以零售為主,搭配其他配套的商業服務,包括美食街、藥店、眼鏡店、健康檢查……形成以中產階級為主要服務對象的的商業生態圈。一個典型的美國中產家庭,在Costco可以完成所有的相關采購。


Costco圍繞美國中產,定制了一條專屬的價值鏈。一般情況下,根據人群定制的價值鏈很難滿足另一個人群。比如下圖定位美國中產的Costco和定位窮人區的阿爾迪,兩者的價值鏈的各個環節均有很大的不同。


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Costco私人定制的價值鏈帶來了超高的效率和用戶忠誠度。Costco的會員費也隨著這種定制化的加深從20美元逐年增長到普通會員60美元,高級會員120美元。

而這種定制化的價值鏈,離開了美國中產之后,是否適應中國?Costco沒有了加油站、排隊要3個小時……中國中產先行在網購平臺養成的購物習慣、囤貨需求少、以購物中心為代表的電影院+餐館+服飾等的商業生態圈……

這里,我們先打一個問號。畢竟現在去上海Costco的更多的還是黃牛和記者。


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姜太公公小結:如果生產力已經進步到臨界點,很難通過繼續推動生產力的發展來獲得財富。這時,可以圍繞人群、品類、接觸路徑3個戰略原點,進行重新定位,調整價值鏈。

Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人群。他在價值鏈的每一步的取舍都非常的“扣題”。你可以在每個Costco策略設計中,找到美國中產家庭的生活縮影。這種定制化的價值鏈帶來了極大的競爭力,也減少了普適性。

總結一下

回歸到零售的本質,從中抽象出關于價格和價值鏈的新啟示。


1.價格:Costco的價格策略非常獨特。我們看到這家零售商脫離了同質化競爭,少有的掌握了自主定價權。Costco在定價上不是僅僅在采購成本上面加上差價,而是將商品進行組合、擴大容量策略、使用刀片+刀架策略、負定價策略等……

2.價值鏈:Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人群。你可以在每個Costco策略設計中,找到美國中產家庭的生活縮影。

-END-

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姜太公公
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再哭不是好孩子

2020-06-04 17:27

玩轉Costcot
姜太公公
姜太公公
懂互聯網,更懂人性!專注企業案例商業分析。
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Costco啟示錄:如何鎖定1億美國中產的消費?嗎?
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